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浙江新闻客户端王均金记者方臻子整理

年7月，温州苍南的王家三兄弟王均瑶、王均金、王均豪，抱团开创了均瑶事业。年后，均瑶集团将总部搬到上海，现已形成航空运输、金融服务、现代消费、教育服务、科技创新五大业务板块，旗下4家A股上市公司，员工近2万人，规模列中国服务业强企业第位。在不断转型发展过程中，均瑶集团确立了建国际化现代服务业“百年老店”的经营战略。这也是上海市浙江商会会长、均瑶集团董事长王均金，如今想得最多的事情。近日，在均瑶集团创业30周年的纪念日的座谈会上，王均金回顾了企业前30年的发展、展望了未来之路，也透露出他对锻造百年企业基业长青DNA的实践与思考。

胆大包天又最讲信用

我们在上世纪90年代，以信用立下了均瑶集团的基础。

坐在会议室里回顾这30周年，很轻松。但如果要详细回顾每一个节点、回顾经历的各个阶段，一路走来，摸爬滚打，都不容易。

均瑶集团的历程可以分三个阶段：年以前、年以后，以及未来。

第一阶段年之前。均豪（涌金君注：王均豪，均瑶集团总裁，是均瑶集团的创始人之一）开头讲了印饭菜票，那是包飞机以前我们赚的第一桶金。我们家里的老大，是大哥王均瑶（涌金君注：均瑶集团主要创始人，浙江商界的传奇人物，于年因病逝世）。

但为什么我们把包机作为第一次创业？因为那是改革的典范。当时，我们被媒体誉为“胆大包天”。均瑶集团的起点定在年7月28日，就是因为那是我们包机首航的日子。

年，我们开始做牛奶。当时我们承包了一个乳品厂的车间，因为灭菌方式不对，我们面临牛奶天天倒，沟里面都是牛奶的问题。我们边试边倒，不断优化调整。一路走来，牛奶产业有成功，也有不成功。

后来的一些项目，温州大楼、温州宾馆是别人手里接过来的项目，温州宾馆的装修是我们摸着石头过河干的项目，也没有省下什么成本。温州宾馆，温州出租车业务，当时的盈利能力并不强。

后期盈利能力最强的，就是均瑶航空服务公司，前身是天龙包机公司。我们组织了很多条航线，培育了很多市场，积累了多年的包机业务，这是我们多年深耕航空业的基础。

当时，包得最多的一些航线，一天四个航班都被我们“垄断”了。不止是温州，外地像济南出发的很多航线也都是我们垄断的，当时的客座率要求超过80%、包回来。

包小飞机还好，亏得不多，长沙-温州航线是保证挣钱的。然而，包大飞机亏得一塌糊涂。上海-昆明航线的的机型，要求85%的客座率，把我们以前挣的都亏了。亏得最多是和上航、云南航空合作，每一家亏多万。

亏本的时候，我们没有回避，而是主动出击去谈判：先付一部分钱，还有一部分赚钱以后再还，没有一家是赖账的。就这样，我们在行业里立下了口碑。

为什么今天我要说这个故事？因为这是我们今天航空业务的“底盘基础”，包机时期和航空公司打交道，我们是最讲信用的。

当时包机业务，为我们打下了开拓航空市场的基础。面对有亏有赚的包机业务，我们也开始调整。我们现在的数字化经营，其实就是从那个时候开始的。在上世纪90年代，我们有一套有系统、有数据、有量化的经营体系，那个时候其他的航空公司都没有，我们走在前列。

那时候和航空公司合作谈判，凭借数字化经营体系，我们就能很清楚地知道平均票价多少，航线情况怎么样，谁卖多了，谁卖少了，然后实施精准营销。包括做收益管理，我们自己掌控所有航班的座位，放什么价格，给什么折扣，这一套经验到今天还有用，只是系统升级了。在这个过程中，我们积累了很多经验：市场经验、量化分析经验。这是我们航空起步的“底子”。

回顾这么多年，信用是第一。当时，我们和所有的航空公司基本都打过交道了，人家也愿意和我们合作。“金杯银杯不如口碑”，我们在上世纪90年代，以信用立下了均瑶集团的基础。

年底，我们到上海这个决策是对的。这是我们前董事长、我大哥的功劳。我大哥一直是有想法的人，他还想干杭州-上海磁悬浮，而且要做论证。他敢想，这个魄力他比我大多了。包括后来收购均瑶国际广场这栋大楼、无锡商业大厦的收购事务，也是源于他的战略眼光。

到了上海以后，我们进入了一个新的发展阶段。年，我大哥出现变故，正逢收购无锡商业大厦的关键时期，那个时候差的钱比较多，如果处理不好非常容易出现风险。我们开始梳理所有资产，幸好我们在康桥的置业是有价值的，收购均瑶国际广场这栋大楼的投资回报率也是比较高的，最后我们还是应对得比较好。包括那个时候大家也不知道什么是收购，大厦集团对老大比较了解，对我不太了解，所以班子也是挺担心。在无锡商业大厦重组后，我们沟通了很多次，一路磨合，大家也就觉得王均金还行。总的来说，年以前，我们打下了家底，航空业让我们有做产业的基础，置业给我们留下资产的基础，收购无锡商业大厦是我们进入资本市场的基础。

百年老店的“加减法”

年，均瑶提出做“百年老店”。以此为重点，我们开始梳理可以成为百年老店的产业是什么？哪些可以去掉？哪些可以增加？

我本来是三兄弟中最稳健的，老大做事情，我要拉着他的，结果现在是我自己要往前冲了。

原来上海的牛奶市场，光明第一、我们均瑶牛奶第二。但当时，整个市场已经成为竞争红海，在上海直销，每年要补很多钱进去，账却收不回来。在整体厘清账款、引入进销存系统、盘摸清楚库存之后，我们发觉这种商业模式很难可持续发展，就忍痛砍掉了牛奶业务。

后续，我们相继砍掉了温州出租车业务，结束了与武汉东航的合作。

通过这些调整让，我们的主业更清晰：航空成为主业，均瑶乳业放弃直销转型经销制。

我们有做百年老店的逻辑，也是一直如此践行的。当时，我们在徐汇区教育局，每年捐赠30万元设立了优秀班主任奖励基金。教育局希望我们转制上海世界外国语小学和中学（涌金君注：现在，这两所学校被誉为上海最牛民办学校）。但我们尽调时发现，世外中学每年负债几百万，世外小学基本持平，内部讨论时大家都反对。

后来我说，年我们宣布均瑶品牌不变，社会责任不变，除了班主任奖教基金，我们还捐赠一千万支持杰出青年培训计划，转制世外需要补贴的费用权当捐赠了。所以，我们最后决定转制世外。一开始，我听说世外中小学的校长们比较担心，于是在会上讲了三句话：第一、做百年名校；第二、教职工待遇每年增长；第三、校长不用担心经费。

就这三句话，但是很管用。今天世外教育有这么庞大的内生动力，和这个有关系，和我们初心做公益有关。我们没有从教育盈利，学校结余也没有拿回来，而是持续投入。

从年到今天，我们教育的方向是清晰的，团队的凝聚力是有的，教育辐射是成功的，教育托管也是优秀的。包括世外幼儿园创办时，我的要求是：要办就办最好。世幼的团队压力也大，动力也大，到现在看来也是有成绩的。

教育要看国家需要，国家有需要我们继续干，国家不需要我们少干。我们也不作为盈利目标，而是以做公益的心态，其社会价值很大。

我们在完成无锡商业大厦的收购之后，定下做百年企业的使命。没有急功近利，而是把员工的问题都放在比较重要的地位，把干部的问题放在比较重要的地位。

我们为什么想做金融？

世界强榜单里的百年老店，排在前面的都是金融企业。我一看金融企业可以做百年，就想我们是不是可以搞金融。

怎么搞？没有搞过，就写报告。第一个报告就是成立中小企业发展银行，年开始一直写、一直汇报，开两会时一直发言，陈述民营企业要民营金融来服务、民企最知道痛点等观点。

华瑞银行能成为第一批民营银行，就是因为我们